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Annonceurs et media sociaux: Community Manager ou Community Management?

Le Community Manager est le nouveau métier à la mode dont parlent les annonceurs et les agences.

Le premier débat tourne autour du rôle du community manager et de la mission qui lui est attribuée.

• Dans une acception vaste du terme, certains qualifient de community manager tout intervenant en charge d'une action dans le web social, depuis le lancement d'une vidéo (et les mécanismes de buzz qui lui sont associés), jusqu'à la relation avec des blogueurs dans le but d'obtenir des articles (et le bon référencement naturel qui en découle).

• Une vision plus restrictive (rigoureuse ?) s'en tient à la signification des termes utilisés, en particulier à la nécessité d'être en prise directe avec une(des) communauté(s) d'internautes. Les deux cas précédents sont alors exclus de l'appellation. En effet, la marque n'est présente dans la conversation qu'au travers d'un contenu et non en tant que partie prenante. Dans le cas de la vidéo virale, sauf à considérer qu'une communauté éphémère de visionneurs de vidéo s'est créée, il manque en outre une dimension communautaire.

Un autre débat tourne autour des profils aptes à remplir ce rôle au sein de l'entreprise.

Le point commun à tous les avis est que cette fonction est associée à une rupture (autrement dénommée "nouveau paradigme") dans la relation entre la marque et son public internaute, dont le trait principal est que la marque descend de son piédestal et prend part à la conversation entre internautes.

Ce qui me surprend beaucoup dans ces débats, est que s'agissant d'un problème reconnu par tous comme lié à l'innovation, on propose une réponse excessivement traditionnelle: De la même manière que le service consommateurs parle aux consommateurs ou que le département RP parle aux journalistes, le community manager parle au web social. Finalement, ce n'est qu'une question de cible et d'outils.

Or l'innovation viendra de la réelle implication de l'entreprise au sens large dans les échanges avec les communautés d'internautes:

• La marque de couches pour bébés a tout intérêt à donner la parole dans une  conversation entre jeunes mamans au marketing produit (en tant qu'expert) ou aux mères de familles de l'entreprise (en tant que praticiennes). Pourquoi limiter la prise de parole à un(e) community manager ?

• De même, pour les fans de bricolage automobile, la marque d'accessoires a tout intérêt à déléguer un expert , un bricoleur, ou si possible un expert-bricoleur.

Pour devenir réellement opérationnel et ne pas se cantonner à un rôle de "danseuse à la mode de la Communication" Le community management requiert un appui du top management et une participation active des opérationnels de l'entreprise. Dans le cas contraire, le(la) community manager ne fera rien des informations provenant de la communauté et en sens inverse, il sera incapable de nourrir la communauté avec du contenu à valeur ajoutée.

Avec son site Opinions et débats, La SNCF illustre une initiative intéressante qui enrôle de fait un certain nombre de collaborateurs dans le community management. En revanche, ce modèle nécessite de ramener la conversation sur un territoire contrôlé par la marque (ou l'entreprise) puisque c'est cette dernière qui fournit et gère la plateforme d'échange. En pratique, cela a peu de chance d'être un modèle adopté de manière généralisée (sauf à vouloir se substituer au service consommateurs, ce qui n'est pas aujourd'hui l'objectif affiché par la SNCF - cf la charte d'utilisation "Cet espace de dialogue a pour but de promouvoir le dialogue entre des porte-parole de la SNCF et les internautes. Il n'a donc pas pour objectif de se substituer aux services clients existants").

Le modèle d'avenir paraît plutôt être celui d'une approche "SNCF" (en ce qui concerne l'implication directe des opérationnels de l'entreprise), mais décentralisée dans les réseaux sociaux; le collaborateur de l'entreprise intervient au nom de l'entreprise là ou se déroule la conversation.

Dans ce cadre-là, le community manager n'est plus chargé d'intervenir directement dans les conversations, mais il(elle) a un triple rôle:

• Un rôle d' "architecte" de la prise de parole, qui déterminera où et avec quels outils les échanges ont lieu (un lieu "proposé" par la marque peut être intégré dans le dispositif, s'il apporte une valeur ajoutée particulière)

• Un rôle de coordinateur opérationnel, pour s'assurer que les échanges ont bien lieu avec les opérationnels concernés dans l'entreprise, qu'il s'agisse de répondre à un client mécontent, de recruter un ambassadeur ou de diffuser un contenu publicitaire.

• Un rôle de consolidation, pour suivre et piloter l'ensemble des conversations qui ont lieu.

En résumé, je crois que la question qui se pose aujourd'hui aux entreprises est plus un problème d'organisation (community management) qu'un problème de recrutement d'un profil donné (community manager).

Media sociaux et transparence: quelle interprétation pour l'entreprise?

   

Dans le cadre de la prise de parole d'entreprise, on voit souvent associer media sociaux et transparence, avec des raccourcis du genre "le web social permet de tout savoir, donc l'entreprise doit tout dire".

Ce type d'affirmation laisse pantois par son ingénuité:

• Les entreprises vont-elles -par la grâce des media sociaux- livrer leurs secrets de fabrication ? révéler leurs accords commerciaux ? décortiquer en public leur comptabilité analytique ?

• Des tribunaux "sociaux" vont-ils voir le jour, devant lesquels les entreprises et marques feront repentance et seront condamnées publiquement pour avoir sciemment occulter des informations ?

Je crois qu'il est bon de relire ses classiques et se rappeler que "la parfaite raison fuit toute extrémité et veut que l'on soit sage avec sobriété".

Soyons donc transparents avec sobriété.

L'entreprise doit avant tout se concentrer sur une transparence de moyens (pour la transparence sur le fond, je ne suis pas sûr que le monde -media sociaux compris- soit tout à fait prêt...).

Dans cette perspective, il faut saluer en ce début d'année la version française du "Disclosure Best Practices Toolkit" du Social Media Business Council, maintenant accessible grâce à Media Aces,  en tant que "Recueil des meilleures pratiques de transparence dans les médias sociaux (téléchargeable). Merci à eux.

On notera que ce document se situe dans le pragmatisme et le réel, avec -à titre d'illustration- la possibilité pour un porte parole de l'entreprise de cacher son identité "à des fins de confidentialité ou de sécurité de l’employé" ("damned! et la transparence alors!" diront les imprécateurs du media social) tout en préservant le dialogue puisque "ces identités devront indiquer clairement l’entreprise que je représente et fourniront un moyen de communication à double sens avec ce nom d’emprunt".

On retrouve là le sens commun utilisé dans les courriers papier des services consos "d'avant".

Blyk: La fin du mobile sponsorisé par la publicité

Je m'interrogeais il y a un an sur la viabilité du modèle économique de Blyk (cf Mobilité: Quelle place pour le modèle économique proposé par Blyk ?).

Lancé en 2007 au UK, le modèle a rendu l'âme l'année dernière. Il faut dire qu'il n'a pas dû être aidé par le coup de froid sur les investissements publicitaires.

Blyk abandonne donc son métier historique de MVNO financé par la publicité et se tourne apparemment vers le partenariat avec les opérateurs: d'après Blyk.com, "Blyk is a messaging media that works with mobile operators to link young people with brands and other stuff they like".

A partir d'aujourd'hui, Blyk lance avec Orange UK "Orange Shots", un service de marketing direct destiné aux usagers de l'offre Monkey ("As far as we can tell, Orange is simply offering its subscribers the hope of getting special offers from advertisers "cf Blyk-powered 'Orange Shots' service coming next month to Monkey customers)

Veille Internet et Gestion de crise Internet: priorité à l'organisation chez l'annonceur

Je discutais l'autre jour avec un ami qui oeuvre principalement dans le domaine du développement et de l'optimisation de sites Corporate et il me disait que le sujet de préoccupation n°1 pour ses clients Grands Comptes étaient pour 2010 "les media sociaux".

Pour l'annonceur, la manière la plus simple d'attaquer le sujet est de regarder ce qui se passe (écouter ce qui se dit). On a donc vu se multiplier les offres de "veille" et autres "listening" ou "gestion de l'e-reputation". Aujourd'hui on a donc sur le marché  pléthore d'outils et pléthore de prestataires qui proposent ce genre de services.

Mais le problème principal qui se pose à l'annonceur est un problème d'organisation interne:

• Passons rapidement sur l'outil, qui est certes nécessaire mais n'est pas le coeur du problème. L'outil ne va pas prendre de décision et ne va pas mobiliser les moyens nécessaire en interne (cf post sur le faux problème des outils Syndrome de l’outil et marketing interactif)

• La tarte à la crème consiste à dire que l'annonceur doit avoir des objectifs. Effectivement pourquoi faire de la veille: recherche d'insight consommateurs ? suivi des retombées d'une action RP ? veille concurrentielle ?... Suivant les objectifs, on a affaire à des interlocuteurs différents, des circuits d'information différents et des chaînes de décision différentes. On est tout de suite amené sur le terrain de l'organisation

Plus l'enjeu est important, plus l'aspect organisation est prépondérant.

Prenons l'exemple de l'objectif "Gestion de crise Internet"

Les 3 points cruciaux sont:

• Détecter un contenu à risque et le communiquer aux bonnes personnes (c'est à dire celles susceptibles de faire quelque chose, au-delà de reforwarder l'info ou d'en discuter à la cantine)
• Que ces personnes évaluent le risque et décident d'une réponse adaptée (depuis "je ne fais rien", jusqu'à "on déclenche la communication de crise")
• Le cas échéant, piloter la mise en oeuvre des actions requises

Les facteurs clé sur Internet par rapport à d'autres supports sont:

• Pour la détection: Le volume de contenus à traiter et la capacité à identifier ceux qui créent un risque (combinaison entre la nature du contenu et sa capacité à se propager)
• Pour l'ensemble de la chaîne: La réactivité. Tout se joue en général en quelques heures, quelques jours au grand maximum. Quit dit réaction rapide dit anticipation et préparation.

Illustration de l'importance du facteur temps:

Le cas Domino's Pizza (le cas d'école 2009 , qui a pris la relève du cas Kryptonite datant de 2004)

Au passage et au sujet de Kryptonite, lire l'article "Debunking the myth of Kryptonite Locks and the Blogosphere" qui fait un bilan un an après les faits suivant un point de vue critique envers le réel pouvoir d'influence de la blogosphère

• Mise en ligne sur Youtube d’une video "trash" d’employés autour du 10 avril
• Effet viral:  en quelques jours > 1 million vues de la video
• Réaction de l’entreprise le 15 avril (communiqué sur site Internet, video du Président sur Youtube, compte twitter)
• Mise à jour wikipedia le 17 avril "In April 2009, videos depicting two Domino's employees, Kristy Hammonds and Michael Setzer, in Conover, North Carolina, tampering with customer food were uploaded to the YouTube video hosting service. Later, the duo was arrested and charged" (texte modifié depuis)
• Article de synthèse (1 semaine après le début!)sur TIME le 18 avril

Le cas Brioche Dorée (beaucoup moins connu et commenté car dans le web 2.0, on est souvent dans le tout ou rien, la (non)popularité appelant la (non)popularité)

• Photo d’une souris dans une devanture Brioche Dorée prise avec un téléphone portable, postée en temps réel sur un blog le 8 juillet 2009 en soirée
• Reprise sur twitter et quelques blogs
• •Reprise sur Le Post et fil d’actualités Yahoo!
• Intervention officielle de Brioche Dorée sur le fil de commentaires de l’article du Post le 10 juillet en soirée
• Le pic d'audience aura duré à peu près 48 heures et plafonné autour de 25.000 contacts

L'offre du  marché -qui surfe sur la popularité des media sociaux- est assez hétérogène en terme d'expertise et d'expérience "technique" sur la veille Internet.

Concernant le conseil en organisation auprès de l'annonceur et la capacité à rendre les choses réellement opérationnelles en cas de crise,  comptons nous ;-)

Media Sociaux, Community Management, e-reputation: qui prend le lead côté agences ?

Media sociaux, Community Management, e-reputation, 2.0. Beaucoup d'interrogations côté annonceur: Comment ça marche ? Comment fixer des objectifs ? Comment mesurer des résultats ? Qui fait quoi ? Combien ça coûte ? Où trouver des benchmarks ? épiphénomène digital ou tendance lourde ? etc...

Côté agences, il faut répondre à une double question:

• Le business model: A moyen terme, quel chiffre d'affaires puis-je espérer pour quel type de service et quelle rentabilité ?

• L'organisation du marché: s'agissant d'un domaine émergent, quel type d'agence va prendre le lead sur de nouveaux métiers ?

Sur le premier point, chacun fera ses savants calculs et estimations sur les transferts de budget.

Le deuxième point est un sujet de débat au sein du petit monde des agences.

En fait tout le monde peut revendiquer un leadership sur ce marché:

• L'agence RP, sur base de son expertise en influence: On passe du journaliste au blogueur et du communiqué de presse au twitt, mais globalement, l'évolution se fait dans une continuité de métier.

• L'agence de pub, sur base de son expertise en contenu: Peu importe le canal de communication, la bataille se jouera sur les contenus, qui servent de base à la relation (cf les contenus enjeu des marques)

• L'agence media, sur base de son expertise en ciblage et impact: Ce qui importe, c'est de comprendre les objectifs finaux de la marque et le comportement de la cible.

• L'agence de CRM, sur base de son expertise en relation opérationnelle: La clé, c'est l'expérience en relation interactive directe avec le destinataire final.

• Les nouveaux entrants, qui se présentent comme des spécialistes et comptent bien dépoussiérer les pratiques de la profession

(Sans compter l'institut d'études qui aura du mal à se positionner comme leader mais intègrera les communautés au coeur de ses outils).

Personnellement, je crois que tout cela se jouera sur la capacité à fusionner les expertises Contenu et Media planning:

• Soit les métiers de créatif et media se rapprochent (et ajoutent une dose d'humilité et de pragmatisme en demandant à leurs amis du CRM)

• Soit les nouveaux entrants (qui ne s'encombrent pas de vieilles querelles de chapelle) raflent la mise.

Qui vivra verra...

Investissements publicitaires Internet: synthèse des résultats 2009 et prévisions 2010

Le début (ou la fin) d'année est traditionnellement la période des bilans. Que donne cette année l'exercice concernant les investissements publicitaires Internet ?

Une année globalement décevante

• certes, les investissements Internet progressent, mais ils présentent une croissance inférieure de moitié à ce qu'attendait le marché: on est sur du 6 à 8 % d'augmentation, là où les prévisions se situaient autour de 15% (cf Investissements publicitaires Internet : Synthèse des prévisions 2009)

• de plus, cette augmentation est très majoritairement tirée par les liens sponsorisés qui sont l'arbre qui cache la forêt.

• l'e-pub souffre (à l'image des supports de communication traditionnels) et l'emailing également (pression sur les prix)

Ci-dessous quelques chiffres (en net car le brut n'a aucun intérêt -encore moins en ces périodes de crise et donc de négociations plus difficiles- cf Investissement media : à quoi sert le montant brut ?)

     

       
        _{Source: Prévisions des investissements publicitaires au quatrième trimestre 2009. Havas Media}

  
      _{Source: Observatoire de l'e-pub 3ème édition}

2010 dans la lignée de 2009

Selon toute probabilité, 2010 se situera dans la lignée de 2009:

• La croissance Internet superformera le marché
• Elle se situera aux alentours de 8%
• Elle sera tirée en valeur par les liens sponsorisés

Enfin, en cette période de voeux qui se termine, un petit clin d'oeil à mon ami Emmanuel et à sa carte de Voeux 2010

Agences: Où en sont les Groupes de Communication sur le sujet Internet ?

Sus au numérique !

Le temps où les Groupes de Communication regardaient avec condescendance le «digital» (ou «Interactif»), lui  laissaient un strapontin en bout de table et l’envoyaient faire joujou avec une queue de budget est définitivement révolu.

Avec plus ou moins d’enthousiasme, les Groupes de Communication se tournent vers Internet, promesse de nouveaux relais de croissance.

Les derniers signaux forts sur le marché français sont arrivés par le Groupe Omnicom, avec la nomination de Matthieu de Lesseux -fondateur Duke- comme coprésident de l’agence DDB Paris et celle de Philippe Simonnet –fondateur de Publicis Net- comme vice président de TBWA Paris. Comme l’indique Guillaume Pannaud, président de TBWA Paris «Il y aura un avant et un après. Voici cinquante ans, les agences de publicité intégraient le média télévision, aujourd'hui, c'est au tour du Web » (cf Interview dans Le Figaro "La guerre des talents Internet")

A chacun son navire et sa route

En revanche, les stratégies adoptées divergent pour intégrer les nouvelles compétences nécessaires à la construction d’une nouvelle offre.

Publicis est depuis 2007 le champion de la croissance externe et  l’acquisition récente de Razorfish lui permet d’atteindre l’objectif qui avait été annoncé de 25% de revenus dans le numérique en 2010. (cf Stratégies "Publicis finalise le rachat de Razorfish à Microsoft" )

Côté Omnicom, on choisit une approche diamétralement opposée, comme l’indique le  président de TBWA France :  « Publicis réalise 25% de ses revenus dans le digital en achetant des structures mais il laisse son digital assez loin de ses agences conseil en création. TBWA (et plus largement Omnicom) est plutôt en train de faire l’inverse. Nous recrutons des experts digitaux, des “digital artists”, et les plaçons au coeur de nos agences. Nous privilégions la croissance interne à l’externe. Nous saurons dans trois à cinq ans si c’est la bonne stratégie » (cf interview dans Le Nouvel Economiste)

Et l’annonceur dans tout ça ?

Une fois intégrées les compétences, comment s’organiser et formater une offre claire pour l’annonceur ?

Lorsque le Groupe a procédé par croissance externe, on observe l’apparition de marques «transversales» , dont le but est de servir de guichet unique à l’annonceur afin de marier les compétences des différentes agences. Ainsi Vivaki chez Publicis, qui doit coordonner Digitas, Duke et les agences médias Zenith-Optimedia et Starcom. De même Isobar, chez Aegis, regroupe les expertises de Planète Interactive, Chewing Com, Web Contents, Takezo, Carat Interactive.

Chez Havas, dont la stratégie Internet paraît moins lisible (au moins aux non initiés dont je fais partie), on a vu apparaître Havas Energy, «une structure ad hoc vouée au budget numérique d'EDF, qui réunit des collaborateurs d'Euro RSCG C&O, d'Havas Digital, de 4D et du client. » (cf stratégies «Publicis/Havas, le Web match »)

Côté media, Google fait l'unanimité contre lui

Un intervenant met en tout état de cause tout le monde d’accord, c’est l’ami Google qui a ébranlé le monde des agences media et cela pour plusieurs raisons :

• D’une part, Google capte de grandes ressources budgétaires autrefois dévolues à l’achat d’espace publicitaire et crée ses propres règles, qui ne favorisent pas particulièrement les agences: suppression de la remise agences début 2009 (cf Liens sponsorisés: la fin des remises Google et la bataille du ROI ) et mise à disposition de tout le monde d’outils opérationnels de gestion de campagnes qui peuvent inciter à la désintermédiation des agences ou favoriser le recours à des spécialistes de niche.

• D’autre part, Google impose de nouveaux business models, puisque le suivi d’une campagne de liens sponsorisés ne se gère pas comme une négociation d’achat d’espace en terme de rentabilité.

• Et comme de surcroît Google a mis dans la tête des annonceurs que la productivité des investissements media Internet devaient se piloter de manière précise, on n’est pas sortis de l’auberge…

Rien d’étonnant donc à ce que les Groupes de Communication aspirent à voir rapidement émerger un concurrent capable d’ébranler l’hégémonie de Google et qu’ils déclarent de manière unanime qu’ "un marché de la recherche et de la publicité liée à la recherche sain et concurrentiel est essentiel à l'avenir d'internet" »  (cf cbnews "Publicis, Interpublic, WPP et Omnicom soutiennent l'alliance Yahoo! Microsoft")

Le Crowdsourcing dans la Communication : Quel impact sur la relation annonceur-agence ?

Je suis tombé ces jours-ci sur l’article de Influencia, PEPSI ET LES AGENCES: UN AMOUR CONTRARIÉ ?

Partant de l’exemple de la marque du Groupe PepsiCo Mountain Dew, l’article illustre le désamour entre annonceurs et agences, les premiers délaissant les secondes pour un appel au peuple via le recours au crowdsourcing : "Le phénomène de crowdsourcing n'est pas nouveau et de nombreuses marques se sont tournées vers les consommateurs pour leurs campagnes de pub (…) Mais depuis peu le phénomène va beaucoup plus loin. Des annonceurs quittent désormais leurs agences (…)  Peperami a annoncé son intention de ne plus travailler à temps plein avec une agence"

Puisque l’on parle crowdsourcing, il est impératif ;-) de se référer à Wikipedia pour la définition du terme… D’après l’encyclopédie libre, "Le crowdsourcing est un néologisme conçu en 2006 par Jeff Howe et Mark Robinson, rédacteurs à Wired magazine. Calqué sur l'outsourcing, qui consiste à faire réaliser en sous-traitance, donc externaliser des tâches qui ne sont pas du métier fondamental de l'entreprise, le crowdsourcing consiste à utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre d'internautes, et ce, au moindre coût."

Revenons maintenant sur le "crowdsourcing" utilisé par les marques

D'une part, la video «DEWmocracy Advertising Challenge » ,qui présente l’opération de Mountain Dew et recrute les candidats à la réalisation d'un clip 12 secondes pour la marque, n’a été vue à peu près que 250 fois,10 jours après sa mise en ligne. On peut supposer sans trop de risques de se tromper que l’audience est limitée aux professionnels (au moins aux amateurs très éclairés) et que le consommateur de base est quant à lui tout à fait indifférent à cette initiative.

D'autre part, si l’on regarde le blog du site Idea Bounting qui organise le brief de Mountain Dew et un certain nombre d’autres, on constate que les lauréats sont tous des pros

• La lauréate du brief Red bull "I now run my own business doing Publicity and Event Co-Ordination."
• A propos du brief BMW: "One of those nice surprises has been the amount of small and start up creative agencies getting involced and submitting briefs. Gary Willmott, our BMW winner, is the founder of one of these Agencies"
• Quant au lauréat de la bière Castle, il est "someone who pretty much spends his life working on brands"

Ainsi, en fait de crowdsourcing, la situation observée ressemble plutôt à une vaste place de marché B2B visant à tirer les  prix vers le bas.

Si on adapte la définition de Wikipedia, les pratiques du site Idea Bounting consistent à "utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre d'internautes de la profession au moindre coût"

Ce qui pourrait être la définition du "Low Cost Sourcing" ...

Noms de domaines : Les professionnels du process face aux Pieds Nickelés de l'arnaque

                

La gestion des noms de domaines représente un petit écosystème assez particulier. En effet, le B to B, le B to C et le C to C se côtoient et  interagissent, ce qui donne parfois un curieux mélange.

Voici deux petites expériences vécues récemment qui illustrent l’ambiance.

Côté « professionnels » : des process simples et efficaces qui ont accompagné le rachat pour compte client d’un nom détenu par une société

• Négociation en trois aller-retours de mails entre Los Angeles et Paris

• Fluidité du transfert par les « registrars »

• Règlement via dépôt fiduciaire auprès d’un tiers de confiance 

Côté « pieds nickelés » : la tentative d’arnaque à la petite semaine sur une vente de nom.

• Un premier message reçu: "Our company is in online business for several years. We are investing in domains and web sites. What is your price for the domain name? We have a solid budget but we offer reasonable offers only. We will not overpay. If you have other domains for sale feel free to send your list. Looking forward to do business with you."

• Suite à la demande d’offre que nous lui formulons, le pied nickelé tente de piquer quelques dollars via un service bidon: "I think your name is worth about  5,000 - 7,000 USD. Do you agree with this price range? Have you had your domain names evaluated in the past? I mean domain  appraisals. Without valuation we cannot be sure in the sale price. It's very  important for me in terms of reselling too. But we must engage a valuation company with REAL manual service. So I will only accept valuations from independent sources I and my partners trust"

• Face au refus de payer une “évaluation” auprès de la “source indépendante”, notre ami disparaît dans le cyberespace…

C’est assez pittoresque de voir cohabiter ces deux facettes d’une même activité.

Il faut dire que côté extravagance, certains « C » rêvent toujours du « B » qui les couvrira d’or pour racheter un nom de domaine stratégique, à la manière dont le Vivendi de Jean-Marie Messier avait négocié la marque vis@vis (cf «Une bourde de Vivendi fait la fortune d’Ababacar Diop») 

CRM: le casse-tête des produits de grande consommation

Il y a un peu moins d'un an, Danone cédait son CRM à Young & Rubicam. L'externalisation de services techniques ou opérationnels liés à la gestion d'un programme CRM est assez courante. Ce qui était plus surprenant dans le cas de Danone, c'est que l'intégralité de l'équipe CRM était externalisée, y compris le Management en charge de la stratégie.

Lorsque l'on externalise la stratégie liée à une activité, c'est que l'on considère forcément celle-ci hors de son coeur de métier.

Comme l'indiquait à l'époque l'article de Stratégies en citant une source de Danone: "nous avons estimé que cette division [NDLR: CRM], qui n'est pas au cœur de notre métier, devait intégrer un groupe de communication capable d'optimiser ce programme en le mutualisant notamment avec d'autres marques "

Si on traduit le terme "optimiser", on peut également penser que le CRM Danone n'était pas en mesure de démontrer un ROI financier positif.

Début septembre, c'est Unilever qui externalise intégralement sa plateforme CRM chez Publicis (cf communiqué de presse Publicis)

En moins d'un an, deux illustrations du double casse-tête que représente le CRM pour la grande consommation: 1) pas de ROI financier démontrable et 2) considéré par les marques et la Direction comme ne faisant pas partie du coeur de métier.