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L'ère de la conversation: le défi du temps côté annonceur

On dit souvent que le web 2.0 crée (a créé ? créera ?) l'ère de la conversation pour la communication de marque.

Pour les non spécialistes et pour faire court: la marque devient un acteur de l'échange qui a lieu entre les internautes, dans le cadre des outils et des comportements adoptés par ceux-ci. La conversation s'oppose à la prise de parole unilatérale et indifférenciée de la marque, telle qu'elle se déroule dans les medias traditionnels.

Cela pose évidemment un certain nombre de questions stratégiques et techniques aux marques (et entreprises dans le cadre de la communication institutionnelle).

Il me semble que le défi le plus important est celui du temps, dont (je crois) personne ne parle.

En effet, il n'y a pas de raison particulière pour que l'échelle de temps d'une conversation avec des milliers ou millions d'internautes rejoigne celle de la vie de la marque ou de l'entreprise.

On a d'un côté la contrainte de temps de la conversation:

• combien faut-il de temps pour comprendre les codes et rôles au sein d'une conversation ?
• à quel rythme évoluent-ils ?
• quand faut-il alimenter les participants en information dont la connaissance préalable enrichira les échanges ?
  
• pendant combien de temps et à quel rythme faut-il écouter  ?
• quel niveau de réactivité adopter dans la prise de parole ?
  ...

De l'autre, celle des échéances de la marque ou de l'entreprise:

• allocation et pilotage des budgets
• allocation et turnover des équipes
• coordination opérationnelle de la conversation avec les plans d'actions media, marketing ou RP
  ...

Et aucune raison de penser que ces deux contraintes sont facilement conciliables.

A moins de considérer que l'on ne parle finalement que d'une conversation initiée par la marque, avec un début, un rythme et une fin déterminés par la marque. On peut alors intégrer cette conversation dans un calendrier, par exemple dans le cadre d'un lancement de produit ou d'une assemblée générale d'actionnaires.

Mais si la marque impose son rythme, le web 2.0 et sa conversation sont-ils si éloignés des pratiques classiques ? Peut-on parler d'une "ère nouvelle" ?

Pour se matérialiser réellement, cette "ère de la conversation" nécessite une gestion asynchrone côté annonceur, afin de concilier les impératifs de la conversation d'un côté et ceux de la stratégie de communication de l'autre.

Pas facile.

Liens sponsorisés: la fin des remises Google et la bataille du ROI

2009 marque la fin des remises qui étaient jusqu’à maintenant accordées par Google aux agences sur le marché français du lien sponsorisé.

Une agence bénéficiait en effet jusqu’alors de remises sur l'achat de mots clés pour compte client. Cela favorisait les grosses agences (remise au volume) et autorisait une vision « media » de la prestation d’achat de mots clés (commission sur volume d’achat).

Le changement mis en place par Google en 2009 fait évoluer le business model agences: il n’est plus possible de marger sur la prestation d’achat pur et il devient impératif de présenter une offre de service plus technique, liée au pilotage opérationnel des campagnes.

La promesse d’un retour sur investissement supérieur devient alors le seul argument de vente face à la concurrence ou à la tentation de l’annonceur d’internaliser la gestion de ses campagnes.

Cette évolution va être d’autant plus marquée  que la crise économique actuelle incite les annonceurs à favoriser des dispositifs à ROI mesurable et démontré.

Le lien sponsorisé est historiquement un outil « ROIste » et apprécié comme tel par les annonceurs. En 2009, la stratégie commerciale de Google rejoint la stratégie marketing de l’annonceur pour en faire le champion de la bataille du ROI.

Annonceur: Quelle organisation pour le media digital ?

On parle souvent du défi que constituent les nouveaux medias pour l’annonceur, au niveau stratégique ainsi que dans la construction des plans d’action et de communication.

L’organisation interne est un sujet moins débattu et moins sexy, mais –sans atteindre sans doute le niveau de «défi»- elle constitue néanmoins un point délicat qui mérite d’être traité en tant que tel.

Prenons par exemple la communication de marque. Qu’il s’agisse des ressources humaines ou budgétaires, l’environnement «interactif» fait bouger les lignes.

Dans le media classique, on distingue clairement la frontière entre contenu et support. L’annonceur s’organise en conséquence:

• Au niveau budgétaire on sépare sans ambiguïté  les frais liés au contenu (conception, production, achat d’art) d’un côté et l’achat d’espace de l’autre
• Au niveau humain on a d’un côté la marque, en charge du contenu, de l’autre le media, en charge du media planning et de l’achat d’espace.

Dans le digital, ce cloisonnement est mis à mal, à cause de la perméabilité entre contenu et support:

• Tout contenu peut devenir support (ex : site de marque)
• Le support peut être acquis à coût nul (ex : youtube / dailymotion)
• Contenu, support et cible peuvent s’entremêler (ex : réseau social)
• ….

L’annonceur va être confronté tôt ou tard à cette nouvelle réalité.

• Dans certains cas, le déclencheur est une rivalité d’agences. L’agence media rêve de création de  contenu, pendant que l’agence «contenu» lorgne le budget media.
• Le révélateur peut également se situer côté annonceur, par exemple à l’occasion de discussions sur le media planning, qui mettent en évidence la relation intime entre contenu et support.

En fin de compte, le problème de fond est le pilotage de l’investissement media et plus précisément l’arbitrage entre contenu et achat d’espace.

En d’autres termes, où positionner le curseur, entre  l’investissement  dans un contenu d’exception (qui comptera principalement sur la popularité et la viralité pour bâtir sa propre audience)  et l’utilisation d’un contenu «lambda»  soutenu par  un investissement media fort auprès d’une audience préétablie ?

Entre alors en scène côté annonceur  la compétence «digital» (nouveaux medias, e-quelquechose…), qui doit éclairer les choix et décisions relatives à ce sujet.

En terme d’organisation, l’annonceur évolue d’un couple marque-media vers un trinôme marque-media-digital (trinôme de compétences qui ne se traduit pas forcément en individus ou entités).

Le changement touche alors les équipes:

• Où héberge-t-on cette compétence (marque, media ou en transversal) ?
• Qui fait quoi, selon quels processus ?
• Où se situent la prise de décision et les capacités d’arbitrage ?

On glisse  ainsi petit à petit d’un «défi des nouveaux media» vers un problème très humain et très classique d’organisation.

Ce qui ne veut pas dire qu’il soit plus facile à traiter.

Ni qu’il ait une réponse uniforme côté annonceur.
(à ce sujet et pour paraphraser Benjamin Constant -pas spécialement connu pour son expertise nouveau media- « La variété, c'est de l'organisation ; l'uniformité, c'est du mécanisme»)

Marketing Interactif: point sur les augmentations de salaire 2009

La fin d’année est traditionnellement la période des négociations salariales dans la plupart des entreprises.

Le Journal du Net  a récemment  communiqué les chiffres  de l’ «Aquent Orange Book» qui fait état d’une révision à la baisse des prévisions d’augmentation salariale dans le domaine de la communication digitale.

Ainsi, la France se situe à 4,1%, alors que la prévision initiale pour 2009 était de 8,3%.

Sur un périmètre élargi à l’ensemble des entreprises françaises, le cabinet Hewitt Associates donne une augmentation salariale de 3,7% selon l’article de Capital.

Le secteur de la communication interactive se situe donc sur un taux d’augmentation salariale supérieur de 10% au taux global.

Ces chiffres macros posés, il est clair que le secteur n’est lui-même pas homogène et que les différents métiers n’obéissent pas aux mêmes lois de marché:

• Les métiers techniques de développement informatique sont par exemple influencés par les gros acteurs du marché, qui ne sont pas dans le domaine du webmarketing; ssii, intégrateurs… D’après l’interview de Paul  Hermelin dans la Tribune,  Cap Gemini se prépare à des augmentations «assez modérées» après une augmentation pour l’ensemble du Groupe (à l’International) «de 3,5 à 4% en moyenne» l’an dernier.

• Du coté des webdesigners, le marché très actif des freelances crée un environnement  spécifique pour la négociation salariale.

Il ne reste plus maintenant qu’à confronter la réalité aux prévisions…

Investissement media : à quoi sert le montant brut ?

Les investissements media sont traditionnellement annoncés en valeur brute.

Sur le principe, rien là que de très normal. Tout marché B2B fonctionne avec des prix catalogue (le "brut" dans le media) et des tarifs négociés, effectivement appliqués (le "net" dans le media).

Ce qui est apparaît un petit plus curieux en ce qui concerne Internet, c’est que le montant brut est totalement déconnecté du net:

• Si on se réfère à l’article de cbnews (mars 2008), le taux de remise moyen global en 2007, en ce qui concerne l’e-pub, a été de 73%.
  

• Lors de sa journée «l’Internet et l’argent», l’EBG avait mis à l’agenda la question suivante « A quoi rime la notion de brut lorsqu’on négocie 80% plus bas ? ».

Mais la table ronde EBG n’a pas livré la réponse. 

En général, on en reste au fait qu’il faut se conformer aux «usages de la profession».

L’IAB qui communiquait il y a quelques années sur du net s’est ainsi converti au brut, ce qui a permis de consolider les chiffres Internet avec les chiffres des medias traditionnels. On peut comprendre l’intérêt de se benchmarker avec d’autres medias mais d’après l’ article de cbnews cité plus haut, l’affichage offre un taux moyen global de remise de 45% et la télévision de 36%. Si le benchmark doit être corrigé avec de telles variations, cela relativise grandement son intérêt (d’autant plus que le mode d’emploi de la pondération à appliquer n’est pas fourni).

La seule chose qu’on peut apparemment tirer des montants bruts se situe donc au niveau macro et réside dans le suivi des évolutions dans le temps: variation des investissements e-pub et variation relative (après pondération) vis-à-vis des autres medias.

Mais ce qui réduit l’intérêt au niveau macro est que les données concernant l’investissement e-pub brut ne sont jusqu'à maintenant pas consolidées avec les chiffres concernant l’achat de liens sponsorisés.

Je ne sais donc toujours pas à quoi sert le montant brut.

Si on utilisait un brut "corrigé", en appliquant par exemple un correctif de 75%, cela pourrait avoir au moins deux avantages au niveau micro:

• faire gagner du temps aux annonceurs -en particuliers aux nouveaux entrants- sur le marché de l’e-pub.

• valoriser le talent de négo des agences. En effet, à montant net donné négocié à la baisse, la réduction apparaîtrait  supérieure en pourcentage.

Rémunérer un appel d’offres agences ?

Un des serpents de mer de la relation annonceur-agence est la question de la rémunération des compétitions.

Traditionnellement, la culture est de ne pas rémunérer les compétitions. Il arrive que les perdants reçoivent un dédommagement pour le temps passé, mais en règle générale «the winner takes it all».

Régulièrement, des voix s’élèvent contre cette pratique. Les arguments avancés sont que tout travail mérite salaire et que l’effort demandé par l’annonceur dans le cadre d’une compétition mobilise beaucoup d’énergie côté agence. On trouve même à ce sujet un appel au boycott adressé au Conseil Général des Vosges par l’Alliance Française des Designers.

D’autres considèrent comme peu dérangeante cette pratique, dans la mesure où les frais de compétition sont considérés comme du Business Development et qu’il suffit de remporter régulièrement des compétitions pour les amortir.

Le problème est sans doute un peu amplifié également par les « fausses compétitions », qui ne déboucheront sur rien, ni pour le gagnant ni pour les perdants. Dans certains cas le projet envisagé ne sera finalement pas lancé; dans d’autres, il s’agissait simplement pour un annonceur de sonder des idées dans une phase très amont.

Au niveau macro, le système semble fonctionner, à savoir que globalement, l’argent injecté par les annonceurs fait vivre l’écosystème. L’actualité ne paraît pas se faire l’écho d’un problème récurrent d’agences mettant la clé sous la porte à cause des appels d’offres non rémunérés et de l' incapacité qui en découlerait à dégager des marges suffisantes.

En tout état de cause, les petites structures se plaignent plus de cet état de fait que les grosses et elles ont effectivement plus de mal à absorber du temps passé non rémunéré par des équipes censées facturer dans le business model.

La remise à plat du système ne paraît pas évidente et nécessite un changement de culture assez drastique côté agence et côté annonceur.

Il faut bien sûr envisager quelques questions pratiques, par exemple :

- Quel pourcentage d’un budget consacrer à la rémunération de compétitions ?

- Quel impact sur le nombre d’agences consultées (plus la liste est grande, plus la rémunération devient faible à pourcentage fixé par l’annonceur) ?

- Petits et gros budgets peuvent-ils être traités de la même manière ?

...

Mais le réel changement viendra dans une deuxième étape dans laquelle l’annonceur ayant fait un pas vers les agences, sera sans doute soucieux  de conserver son retour sur investissement global.

Afin de négocier le même service auprès de l'agence gagnante pour un budget diminué de la part payée aux perdants, Il sera alors peut-être tenté de s’intéresser de beaucoup plus près au modèle économique, à la structure de coûts et à la rentabilité de son agence.

Sur cet aspect, est-ce que les agences sont prêtes à relever le défi de la transparence ?

Syndrome de l’outil et marketing interactif

Tous ceux (celles) qui ont travaillé dans le domaine de l’informatique au sens large ont un jour ou l’autre rencontré le «syndrome de l’outil».

De quoi s’agit-il ?

Face à un problème d’entreprise -stratégique ou opérationnel- on justifie la cause du problème par l’absence d’outil adapté et on cherche donc un nouvel outil susceptible de le résoudre.

Or, la vocation d’un outil n’est pas de définir une solution à un problème, mais de permettre sa mise en œuvre.

Illustration : Ce n’est pas parce qu’elle s’équipe d’un logiciel de gestion qu’une Direction RH définira mieux sa politique de formation ou sa grille de rémunération. En revanche, elle pourra les gérer de manière plus efficace.

Dans le domaine du marketing en ligne, le syndrome de l’outil est accéléré par la course à l’innovation.

Illustration:

L’annonceur: «je cherche à renforcer la proximité avec ma cible»

La solution: un outil - par exemple «un widget pour réseau social»

Non seulement la stratégie et les objectifs ne sont pas toujours clairement définis, mais de surcroît les outils et les usages sont mal maîtrisés, côté annonceur comme côté agence.

Dans certains cas, on dépasse ainsi le syndrome de l’outil pour atteindre le diktat de l’outil, par exemple «il faut être sur 2^nd life».

Mais le syndrome de l’outil n’est pas neutre:

Traditionnellement, les cabinets de Conseil annonçaient (je n’ai pas vérifié de chiffres récents) des taux d’échecs autour de 65% dans les projets liés à l’informatique. L’échec pouvant signifier l’abandon du projet en cours de route, un livrable non conforme aux attentes, un calendrier ou un budget non respecté. Chacun peut trouver des explications à l'échec de son projet. Mais au niveau macro, le syndrome de l'outil est sans doute une des causes de fond de ce taux d'échec ahurissant.

Le webmarketing qui est sorti de la petite enfance va devoir s’attaquer à ce genre de souci d’adulte

Métier Agences: Planner ou créatif ?

Lors d’une table ronde à l’assemblée générale de l’ EBG 2006, Jacques Séguéla a dit (en substance) "si je débutais aujourd’hui dans la profession, je choisirais le media et non la créa."

J’ai pour ma part interprété cette déclaration de la manière suivante:

• Dans les médias traditionnels, l’annonceur se voit proposer une offre formatée et rigide sur un nombre limité de supports (le spot 30 secondes, la demie page, l’affichage en 4 par 3…). Si on met de côté l’argent (et le GRP qui y est attaché), son seul levier de différentiation est donc la créa. D’où la voie royale choisie historiquement par Jacques Séguéla.

• Dans le numérique, tout est bousculé. Les supports sont variés, les formats créatifs sont libérés et dans certains cas, même l’argent n’est plus un facteur déterminant. La voie royale n’est donc plus la créa pure sur format contraint, mais l’optimisation du couple «media planning / créa» dans un univers riche et évolutif. A l’intérieur de ce couple, c’est le media qui montre le chemin.

Le commentaire entendu à l’ EBG m’allait bien.

Pourquoi ce post ?

Parce que j’ai étudié récemment la synthèse du baromètre limelight 2008 dans lequel apparaît le point suivant : « La créativité : la première attente des annonceurs vis-à-vis des agences » - « Si il y a des gens à embaucher c’est plutôt des créatifs que des planners stratégiques »

Il est toujours ennuyeux d’avoir une position décalée par rapport à celle de son client.

Mais la contradiction n’est sans doute qu’apparente.

Comme l’exprimait Maurice Levy dans une table ronde UDA, « On a assisté, il y a quelques années, à une séparation entre les agences de communication et les agences médias, et cela au sein même des groupes. Or il est en train de s'établir actuellement une nouvelle convergence entre les agences médias et les agences de communication, pour générer très rapidement dans le futur ces media planners de la nouvelle génération, capables d'avoir un avis neutre sur les médias.»

La voie royale pour les nouveaux media, c’est le «planner créatif» (je planifie, je crée)

Webagency: Quelle offre pour l'annonceur ?

J’étais tombé il y a quelques temps déjà sur l’article "WebAgency: mort imminente ?" publié sur le site Travailleurs du Web

Au-delà de l’article lui-même, assez critique sur le milieu des webagencies, je crois que le titre soulève une vraie question, à savoir le devenir du concept de webagency.

La webagency est née dans les années 90 en tenant le discours suivant à l’annonceur :
«le web est un outil nouveau, les internautes sont une cible nouvelle, vous êtes perdus, je suis la solution».

De là s'est créée une offre de service verticale, proposant à l’annonceur l’intégration de toutes les compétences, sur base d’un dénominateur commun «le web». De la stratégie marketing au paramétrage du serveur informatique,  la webagency s’occupait de tout.

Quelques 10-15 ans plus tard, ce concept peut sans doute encore tenir quelques temps auprès des PME : en capitalisant sur 2 ou 3 compétences clés, une webagency peut se positionner en chef d’orchestre et être le «partenaire» de son client dans le domaine du marketing en ligne.

En revanche, sur le marché des Grands Comptes, le glas a sonné. En effet, deux mouvements prennent en tenaille le positionnement vertical historique:

• D’une part, l’expérience accumulée côté client rend de plus en plus hasardeuse la revendication par la webagency d’une réelle expertise sur l’intégralité de la verticale

• D’autre part, le web n’étant plus le révolutionnaire déconnecté de l’ancienne économie, il doit évoluer  vers une intégration toujours plus grande avec les autres composantes du mix, marketing ou media. Les grosses webagencies sont alors forcées d’étendre en horizontal leur champ de compétences, sous peine d’être marginalisées par rapport aux intervenants traditionnels.

Le positionnement «vertical web» devenant obsolète, on a observé ces dernières années deux types d’évolution en parallèle:

• D’un côté une intégration renforcée des webagencies au sein des Groupes de Communication

• De l ’autre, une intégration de compétences horizontales «360°» au sein des webagencies

Le problème est que l’évolution actuelle est dictée par la nécessité côté agence : nécessité pour le groupe de com «traditionnel» de mettre la main sur des relais de croissance dans le numérique, nécessité pour la  webagency de s’adapter à la montée en puissance d’Internet.

Or, pour installer de manière pérenne un écosystème stable, l’évolution devrait être avant tout focalisée sur le besoin des annonceurs, qui (ne l’oublions pas) financent l’ensemble.

De quoi l’annonceur a-t-il besoin ? De centres de compétences clairs et d’une «coopétition» entre les différents acteurs : coopération car personne ne peut prétendre être le meilleur en tout et compétition comme gage d’excellence.