Les agences de communication interactive ont toujours pratiqué historiquement vis à vis de leurs clients un marketing de l'offre: une agence revendique une compétence et va s'efforcer de convaincre un annonceur que celle-ci lui est nécessaire.
Ce phénomène est d'autant plus présent dans le digital qu'il est renforcé par le caractère innovant et évolutif de la discipline: dans la plupart des cas, l'offre précède en effet la demande.
Aparté: Le problème que pose cette approche pour l'annonceur est évidemment le risque pour celui-ci -en cas de manque d'expertise ou d'expérience sur un sujet- d'accepter une offre qui est en décalage avec son réel besoin. A titre d'illustration, les webagencies apparaissent dans les années 90 et leur compétence est "je sais programmer un site Internet". On va donc vendre du site Internet de marque. Quels sont les objectifs pour l'annonceur ? Ce n'est pas la priorité.
La situation se complique aujourd'hui avec la montée en puissance du digital dans la communication des marques, d'un point de vue stratégique autant que budgétaire.
L'agence doit donc offrir une compétence plus globale:
- Les "pure players" indépendants qui subsistent après la vague de rachats observés ces dernières années ne peuvent plus se cantonner à une offre de simple spécialiste tactique du digital car ils courent le risque d'être marginalisés par l'arrivée sur leur territoire des Groupes de Communication traditionnels. Il leur faut remonter dans la chaîne de valeur et élargir leur offre.
En témoigne à titre d'illustration l'évolution de l'offre d'acteurs comme BusinessLab: "Concevoir et développer une campagne d’activation shoppers, intégrant la majorité des médias constitue une des nouvelles compétences majeures de l’agence depuis mi 2008".
Le défi des pure players? Etre crédible sur le nouveau périmètre tout en préservant les compétences sur le coeur de métier historique.
- Quant aux Groupes de Communication, ils sont en plein travail de redéfinition de leur offre car la mise en avant du digital, rendu nécessaire car celui-ci est devenu le relais de croissance prioritaire, crée un risque de confusion pour l'annonceur et de déstabilisation des business models "traditionnels" pour l'agence. Le meilleur exemple est sans doute donné par TBWA, qui après avoir staffé en "compétence digital" ses équipes créas/pub, crée néanmoins une structure purement digital car les "anciens" métiers revus au goût du jour ne suffiront pas pour accompagner l'annonceur.
Le défi des Groupe? Manœuvrer le paquebot assez vite pour prendre la déferlante dans le bon sens.
Quoi qu'il en soit, il semble acquis que l'on reste de toute façon sur un marketing de l'offre avec une question clé à résoudre pour l'annonceur: dans une discipline qui devient stratégique, peut-on se satisfaire de sélectionner ses partenaires sur base de leur offre spontanée et pro-active ? Ne doit-on pas fortement progresser sur le niveau de qualité de la demande afin de remplir son rôle de client efficacement ?
