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Partenariat Google-Heineken: la désintermédiation des agences media en marche ?

                   

Heineken et Google ont récemment dévoilé un partenariat (cf boursier.com Google : Heineken signe un contrat de publicité de plusieurs Millions d'euros).

Les termes du deal:

• Montant (non précisé): plusieurs millions d'euros. NB: Le montant des investissements mondiaux d'Heineken en digital est de l'ordre de 80 millions d'euros

• Marchés couverts: 20 pays dont Europe occcidentale, Etats-Unis, pays emergents (dont Mexique)

• Apport Heineken: achat d'espace (principalement) et conseil en gestion de marque (anecdotique?)

-  "L'accord avec Google se concentrera principalement sur la distribution de nos publicités sur YouTube, afin d'atteindre nos groupes cibles de 20 ans et plus, mais comprendra également des promotions telles que des bannières sur Google".

- L'accord inclut également le mobile ("The partnership between Google and Heineken will open Heineken’s reach to emerging markets on mobile" - cf Mobile Marketer Heineken boosts mobile presence via Google partnership)

- "Heineken knows how to build brands, and we are looking forward to sharing information with Google about how they can do the same"

• Apport Google: Données, conseil et conditions commerciales privilégiées

- "Heineken will be given access to special consultancy, data and discounts from the search company" (cf Financial Times Google and Heineken seal ad partnership")

- Données: "Cela va inclure des informations sur les préférences des internautes, de l'endroit où ils font leurs achats, ou d'autres mots clefs qu'ils recherchent sur Google"

Ce type d'accord pose évidemment la question de la désintermédiation des agences, en particulier les agences media, qu'il s'agisse des insights consommateurs, du media planning et  ou de l'achat d'espace.

Ainsi que l'indique Henrique de Castro, VP Global media and Platforms chez Google, "We expect innovative brands like Heineken to take the opportunity to lever partnerships with us to build their capability and innovate."

Google intègre à présent une nouvelle offre d'accompagnement des annonceurs, verticalisant un peu plus son offre de service en remontant la chaîne de valeur.

Le paradoxe Internet: la Google-médiation

Internet a constitué historiquement un lieu de désintermédiation.

Beaucoup de chaînes économiques se sont raccourcies et se concentrent sur les parties prenantes à forte valeur ajoutée, en particulier le vendeur et l'acheteur. Les intermédiaires ont vu leurs positions ébranlées par Internet, qui facilite non seulement la mise en relation directe mais également l'accès à de l'information autrefois jalousement gardée par telle ou telle partie.

Le "c to c" (consumer to consumer - commerce de particulier à particulier), les comparateurs de prix , la distribution en ligne témoignent quotidiennement  du phénomène.

Dans ce contexte, on a vu se développer Google, entreprise emblématique de l'Internet et moteur de la désintermédiation.

Or sur quoi est bâti l'extraordinaire succès économique de Google ? Sur sa capacité à se positionner en tant qu'intermédiaire incontournable de l'accès aux contenus

Voilà donc le paradoxe Internet, ou la "réintermédiation" selon Google.

A ce sujet, il est tout à fait significatif  que Google -après avoir créé l'économie du lien sponsorisé- se positionne à présent sur l'accès payant aux contenus. En effet, face à l'impossibilité de créer du contenu de qualité dans un système uniquement financé par la publicité, la presse en ligne s'oriente de plus en plus vers des modèles mixtes dans lesquels une partie croissante des contenus devient payante. Une telle approche écarterait Google puisque le moteur ne pourrait donner accès à de tels contenus. En réponse, Google propose aux éditeurs un service d'accès payant (cf The Wall Google to launch paid content service for newspapers). Ainsi, gratuit ou payant, le contenu restera (exclusivement?) accessible via Google...

Dans l'écosystème du marketing digital, cette "Google-médiation" est loin d'être anodine:

• Sur le marché français, les liens sponsorisés représentent un gros tiers des investissements publicitaires Internet. Qui est LE leader ? Google

• La publicité en ligne (display) - 2ème poste d'investissement publicitaire- voit dans la video un axe prometteur de développement (affichage de publicité "in stream" en début, milieu ou fin de video). Qui possède la première plateforme de videos ? Google (Au sujet de l'avenir du couple display-video selon Google, voir l'article de Marketing Week "Google VP says online video is becoming “the beautiful ad game”").

• Le 3ème grand poste d'investissement publicitaire est celui des annuaires. Or quel est le plus gros concurrents des annuaires, si ce n'est Google ?

Reste un moteur de croissance du marketing digital que Google ne maîtrise pas encore. il s'agit évidemment des réseaux sociaux. "Buzz" a été lancé au début de l'année et constitue la première réponse de Google. On observe actuellement une montée en puissance sur le sujet, au travers du projet Google Me (The Wall "Google Facebook killer “Google Me” is no rumour")et de l'achat de la plateforme de jeu Zynga (TechCrunch "Google Secretly Invested $100+ Million In Zynga, Preparing To Launch Google Games")

Il semble donc que la relation entre une marque et son public ne soit pas si facile à désintermédier sur Internet.

A l'exception de programmes relationnels gérés en direct, la Google-Médiation règne.

Les frais d'agence dans le Media digital: la petite bête qui monte chez l'annonceur

  

J'ai eu l'occasion d'intervenir récemment devant la commission Media de l'UDA sur le sujet des "frais techniques" payés aux agences dans le cadre de campagnes de communication en digital.

Le constat de départ que l'on observe de manière assez généralisée chez l'annonceur est triple:

• un enjeu financier non négligeable

• une terminologie peu claire et sujette à interprétation

• un manque de clarté global sur le périmètre et le chiffrage du service rendu

En bref, un déficit de compréhension pour un sujet dont la technicité, le manque d'expertise et/ou de temps chez l'annonceur expliquent la priorité encore faible qui lui est souvent accordée.

L'actualité chez nos voisins anglais rejoint ces préoccupations, puisque l'ISBA (The Voice of British Advertisers - l'UDA locale) publie l'édition 2010 de son " Paying for Advertising report ". On y constate que les frais d'agence media sont en augmentation ("The surprise in the report is the increase in media agency average net rates paid ") et que la raison en est la montée en puissance du digital ("Could this higher- level financial commitment to media agency fees demonstrate the impact of the relentless rise of digital activities/spend being incorporated into mainstream media agency deals and the higher fee levels they command or a recognition of the higher value of the media agency in the ever more complex route to the consumer?").

Côté annonceur, on peut donc s'attendre à ce que les frais d'agence dans le digital grimpent "dans l'agenda" des responsables media, au fur et à mesure que grimpent les montants investis sur Internet...

La nouvelle pub de yahoo! (anti Google) est-elle compatible avec son business model?

La dernière pub de Yahoo! est en ligne depuis quelques jours.

Le spot commence par une attaque de Google et montre une page d'accueil dépouillée qui rappelle sans le nommer le célèbre moteur de recherche. Un endroit qui a vocation à être quitté  par le visiteur internaute ("you come to this place, so you can leave").

A l'inverse, Yahoo! propose un lieu où l'on reste ("a place you want to stay", "The center of your online life").

La question que je me pose en regardant cette pub est: le positionnement de Yahoo! est-il compatible avec son business model?

En effet,

• Les ressources de Yahoo! reposent sur la publicité.

• D'un côté, on va donc attirer l'annonceur en lui vantant une forte audience et une connaissance approfondie de l'internaute, puisque celui-ci "reste" sur le portail.

• Mais d'un autre côté, sauf pour des formats publicitaires qui seraient eux-mêmes "enfermés" sur Yahoo!, l'annonceur va vouloir provoquer un départ de l'internaute vers une autre destination (site e-commerce, mini site événementiel...).

• Contrairement à un modèle Google qui est cohérent ("je favorise le départ de mon site, car je me rémunère sur ce départ"), le modèle de monde clos paraît avoir une dimension schizophrénique: "je veux que mes visiteurs restent chez moi mais je me rémunère sur leur départ".

On m'objectera que sur un modèle cpm (paiement par l'annonceur à l'affichage et non au clic - cpc), Yahoo! ne cherche pas à favoriser le clic et donc ne cherche pas à favoriser le départ de l'internaute.

C'est vrai, à condition toutefois que l'annonceur qui paie au cpm n'ait pas d'objectifs de clics. Or dans nombre de cas, même si l'annonceur achète du cpm, il a de manière directe ou indirecte un objectif de création de trafic vers une destination donnée (à ce sujet, on peut comparer les investissements display et marketing direct pour constater que la pub en ligne ressemble beaucoup à une incitation au clic - cf Investissement publicitaire Internet: Display = Marketing Direct ?)

Yahoo! réussira-t-il son pari d'organiser à la fois la vie en ligne de l'internaute et celle de de l'annonceur?

Partenariat Youtube - Lagardère Active: un lien avec l'avenir de Dailymotion?

D’une manière générale, la survie de Dailymotion n’a rien d’évident, suivant un raisonnement en trois points :

• Le «tout gratuit Internet» impose à certains acteurs un financement (quasi) exclusivement publicitaire (Dans d’autres environnements, leurs services seraient payants et l’aspect «media» de leur activité serait un complément et non le moteur du modèle économique). Ces acteurs sont donc (quasi) intégralement dépendants de l’écosystème du marketing digital; ainsi en est-il de Youtube et Dailymotion.

• Tous les services Internet « gratuits » financés par un modèle publicitaire ont donné lieu à un très fort mouvement de concentration voire à des situations de quasi monopole. Ceci est particulièrement vrai pour le marché français où « the winner takes it all » (Google pour la recherche, Messenger pour la messagerie instantanée, Facebook bientôt pour les réseaux sociaux…)

• Youtube et Dailymotion ont le même cœur de métier historique (pure players, diffusion de contenus créés par les internautes), même si l’on observe quelques différences sur la mise en œuvre. Si le phénomène de concentration s’applique, Dailymotion disparaîtra (ou deviendra un acteur marginal, conservant une « niche » sur un périmètre bien spécifique).

Un possible indicateur que cette loi du plus fort ne s'appliquera pas pourrait être que Dailymotion gagne la bataille sur son marché domestique, à savoir la France.

C’est là qu’intervient l’annonce faite il y a deux jours par Lagardère Active et Youtube d’un partenariat stratégique. En effet, elle tend à indiquer que même en France, les professionnels du secteur se tournent plus volontiers vers le leader (à ce jour Youtube a 40% de l’audience en France vs 23.8% pour Dailymotion – cf  dossier du Journal du Net : Les sites de vidéo les plus populaires en France)

A noter également que sur  les cinq principaux sites de diffusion de videos en France,  deux appartiennent à Google (Youtube et Google Videos), un n’est pas sur le même métier (Allociné) et un n’est pas un pure player indépendant (Wat). Dailymotion est donc le seul adversaire « frontal » de Youtube sur son marché domestique.

Ainsi, l’annonce du partenariat est-elle un chapitre de la chronique d’une mort annoncée ?

Ce n’est sans doute pas ce que pense le gouvernement français qui a investi 7 millions d’euros à l’automne. Le Fonds stratégique d’Investissement (FSI) estime en effet que "Dailymotion est l’une des entreprises françaises de l’économie numérique bien placées pour acquérir une dimension internationale" (cf électron libre - L’Etat met deux doigts sur Dailymotion)

Rendez-vous à la prochaine échéance des fonds d’investissements…

Mise à jour janvier 2011: Finalement, après le FIS, c'est Orange qui est chargé par la France d'assurer la pérénnité de Dailymotion: "Le groupe France Télécom-Orange a annoncé, mardi, qu'il allait acquérir 49 % de la plate-forme de vidéos en ligne Dailymotion, un des succès de l'Internet français, pour 58,8 millions d'euros, avec une option pour monter à 100 % à partir de 2013." (cf LeMonde.fr "Orange prend 49 % de Dailymotion")

Gestion de crise Internet – Ne pas confondre « risk management » et « community management »

La récente attaque menée par Greenpeace contre Nestlé a fait les choux gras des spécialistes du web et plus particulièrement du web social.

ReadWriteWeb France lui a consacré en particulier un long article «Greenpeace et Nestlé sur Facebook : l’Art de la Guerre».

Cet article contient un certain nombre d’éléments intéressants. Néanmoins, il me paraît quelque peu outrancier et définitif dans ses analyses.

Quel est le sujet ?

Internet est un territoire d’action. Greenpeace, organisation rompue aux actions spectaculaires a démontré face à Nestlé qu’elle était désormais prête à intervenir également sur Internet. 

Ne pas se tromper de débat

Partant de là, ReadWriteWeb balaie un panorama très large, allant de la gestion de crise à la politique d’externalisation.

La clé d’entrée proposée – à savoir un lien intrinsèque entre community management et gestion de crise- n'est pas forcément évidente.

La gestion de crise n’est pas (que) du community management

Un premier raccourci proposé par ReadWriteWeb est celui-ci : une attaque est possible sur Internet, donc le community management doit prendre le lead dans la gestion de crise.

Mais comme le dit François Guillot (cf Les enseignements du cas Nestlé – Greenpeace) -qui réagit à l’article de ReadWriteWeb- «la question posée ici est celle de la bonne gestion de crise plutôt que de la bonne stratégie médias sociaux» 

En effet:

• Internet crée-t-il des menaces spécifiques ? Oui

• Internet a-t-il un impact sur la manière dont une menace se développe (qu’elle soit née ou non sur Internet) ? Oui

• Internet influe-t-il sur la gestion de crise par l’entreprise ? Oui

En revanche :

• Internet est-il LA clé d’entrée de la gestion de crise pour un acteur industriel de la grande consommation? Non

• La gestion de crise sur Internet se réduit-elle à la gestion des media sociaux ? Non

Que le risque Internet ne soit pas pris en compte par un certain nombre d’entreprises c’est un fait. Plus encore, et au-delà de la perception du risque,  que la majorité des entreprises ne soit pas dotée de processus opérationnels permettant de réagir efficacement, c’est certain.

Mais ce sujet n’a pas à être abordé par le petit bout de la lorgnette, à savoir le community management et les media sociaux. Il est à intégrer dans une stratégie globale de gestion de crise.

Facebook reste en effet à ce jour la seule entreprise au monde dont la clé d’entrée de la gestion de crise est ce qui se passe sur Facebook.

Le community mangement n’est pas (que) de la gestion de crise

A l’inverse, la clé d’entrée du community management ne doit pas être la gestion de crise mais une stratégie globale de community management.

Là aussi, le raccourci de ReadWriteWeb paraît rapide et pour le moins définitif : «Cet épisode marque un tournant, celui où désormais la valeur et le rôle des community managers semble indiscutable, et où à défaut de R.O.I. on saura désormais opposer à ceux qui trouvent cette dépense inutile, les foudres de consommateurs réunis en meute, prêt à mettre en pièce une image de marque savamment peaufinée à coup de millions ».

Je veux bien que l’on (re)lise «L’art de la guerre» de Sun Tzu comme le suggère ReadWriteWeb, mais si on embauche des community managers uniquement pour répondre aux crises apparues dans les media sociaux, il faut sans doute également leur faire lire «Le Désert des Tartares» de Buzzati car, entre deux attaques, ils risquent de trouver le temps long! (Ou alors cela voudra dire que Facebook se transforme en champ de mines, dans lequel les marques et entreprises sont attaquées en permanence. Mais dans ce cas, les réseaux sociaux disparaîtront, à moins de trouver un financement alternatif à la pub...)

Externalisation ou non ?

Concernant le positionnement de la fonction de community manager, ReadWriteWeb est définitif et somme les entreprises d’engager (et de bien payer) des community managers.

Or quels sont les facteurs clés d’une politique d’externalisation ?

• Le lien entre l’expertise en question et le cœur de métier de l’entreprise. Plus on s’éloigne du cœur de métier, plus on se pose la question de l’externalisation pour deux raisons : a) est-on capable de maintenir une expertise de haut niveau hors de son cœur de métier ? et b) d’un point de vue RH, comment gérer dans le temps les carrières de spécialistes ?

• La flexibilité par rapport à des besoins quantitatifs fluctuants.

• Des arbitrages financiers sur le coût des différentes options et leur localisation dans les rubriques comptables les plus adaptées.

Face à cela, force est de constater que :

• Le media social n’est pas dans le cœur de métier d’un acteur industriel de la grande consommation

• La gestion de crise requiert une mobilisation instantanée de ressources spécialisées

• L’arbitrage financier a peu de chance d’être rendu en faveur de ressources internes

La réponse à la question de l’allocation des ressources classées comme « non productives » n’est donc pas un sujet évident.

A ce propos, si on fait un parallèle entre Community Management et CRM, on observe que les acteurs de la Grande Consommation externalisent  souvent  cette dernière discipline (cf CRM: le casse-tête des produits de grande consommation).

Même sur Facebook, le recours à l’externalisation est à envisager, comme le montre l’exemple de Coca-Cola dont la présence est déléguée aux fans (cf Three Lessons from the New Coca-Cola Facebook Page), délégation qui va à l’encontre de l’internalisation à tous crins  défendue par ReadWriteWeb (« il est encore possible d’entendre des stratégies qui consistent à ne pas être présent sur internet. Ce n’est malheureusement pas une option. Si vous n’êtes pas sur Facebook, quelqu’un d’autre le fera à votre place. Un groupe de fans, dans le meilleur des cas, mais hors de votre contrôle, quoi qu’il en soit»)

Tentative de conclusion

Entendons nous bien :

• Avec  60% de la population française sur Internet et  15 millions de membres français pour Facebook, il est clair qu’un acteur de la grande consommation doit intégrer Internet et les media sociaux dans ses stratégies et actions.

• Oui, il faut évangéliser les annonceurs sur les sujets innovants et oui, il est bon de temps en temps de secouer le cocotier, comme le fait ReadWriteWeb

Mais, si on en vient à parler de guerre, il ne faut pas se tromper de combat : Facebook mis à part, le cœur de métier d’une entreprise ne se situe pas sur Facebook et  les pure players mis à part, la clé d’entrée du risk management n’est pas Internet.

Investissement publicitaire Internet: Display = Marketing Direct ?

A l'occasion du salon MD Expo, France Pub et L’UFMD ont présenté le bilan des investissements en marketing direct en 2009.

Voici le tableau de synthèse pour Internet (en millions d'euros):

Source: LES DÉPENSES DES ANNONCEURS EN 2009 ET LE MARKETING DIRECT - UFMD / France Pub

Il n'est pas inintéressant de comparer ses chiffres avec ceux de l'Observatoire de l'e-pub:

Deux commentaires:

• Tout d'abord on est à peu près cohérent sur les chiffres de l'emailing: les chiffres "Marketing direct" sont supérieurs de 50% aux chiffres "Communication". On va se dire que l'observatoire de l'e-pub n'intègre pas (tous) les investissements emailing découlant des programmes relationnels et que ceci explique cela.

• En revanche, les chiffres "Display" sont beaucoup plus édifiants. En effet, ils sont très proches (453 vs. 480) ce qui tend à démontrer que l'investissement display sur Internet est intégralement consacré au Marketing Direct.

Si on se base sur la comparaison de ces chiffres, on conclut donc que le Display Internet poursuit uniquement un objectif de Marketing Direct, par exemple le recrutement de contacts dans une base de donnée ou le déclenchement d'un achat sur un site e-commerce.

Trois perspectives peuvent alors être envisagées:

• Les chiffres et terminologies sont à prendre avec des pincettes suivant les sources

• La mort annoncée de la pub "traditionnelle" et ses objectifs d'image. Exit les formats de type "rich display"qui présentent un contenu publicitaire autonome et auto suffisant.

Aparté: ce n'est pas sans rappeler les idées développées dans "The End of Marketing As We Know It" - "Les derniers jours de la publicité", de Sergio Zyman

• Le reflet d'une mutation "digital", la publicité évoluant vers le story telling dans les media sociaux, pendant que le display s'oriente vers un "call to action" mesurable

e-pub: to be or not to be ?

Internet et investissement publicitaire e-pub: le SRI peut-il abandonner le montant brut au profit du montant net ?

La communication sur les montants d'investissements publicitaires Internet m'a toujours paru curieuse (cf Investissement media : à quoi sert le montant brut ?)

En regardant les chiffres 2009, on passe du curieux à l'absurde.

En effet:

• Investissement e-pub (display) en montant net: 480 Millions d'euros (source: Observatoire de l'e-pub 3ème édition)

• Investissement e-pub (display) en montant brut: 3,9 Milliards d'euros (source baromètre Kantar Media - IAB -SRI)

Que constate-t-on:

• Que pour un brut annoncé de 3,9 milliards, les annonceurs payent 480 millions. Le taux de remise global dépasse donc les 87%!! Avis aux annonceurs: Si votre agence media vous propose de payer plus que 13% du montant brut annoncé, vous faites partie des perdants :-)

• Plus perturbant: la variation des investissements de 2008 à 2009 est négative en net (-6%) et positive en brut (+8,2%).

Le montant brut ne sert donc à rien en absolu (ça, tout le monde le sait) mais il ne sert pas plus en relatif (ça, tout le monde n'en a pas conscience): A quoi sert un baromètre cautionné par les régies (Syndicat des Régies - SRI) qui montre une progression des investissements en e-pub en 2009 alors que ces investissements ont diminué ?  Mystère et boule de gomme...

L'e-pub a donc hérité des dérives de son ancêtre,  la [non e-]pub.

On peut comprendre et excuser les erreurs de jeunesse dues à l'inexpérience. Mais pourquoi reproduire à l'identique les déviances des aînés ?

Question: Est-ce que le SRI peut arrêter de communiquer sur des montants bruts qui n'ont aucune valeur ajoutée pour les annonceurs, c'est à dire leurs clients ?

Annonceurs et media sociaux: Community Manager ou Community Management?

Le Community Manager est le nouveau métier à la mode dont parlent les annonceurs et les agences.

Le premier débat tourne autour du rôle du community manager et de la mission qui lui est attribuée.

• Dans une acception vaste du terme, certains qualifient de community manager tout intervenant en charge d'une action dans le web social, depuis le lancement d'une vidéo (et les mécanismes de buzz qui lui sont associés), jusqu'à la relation avec des blogueurs dans le but d'obtenir des articles (et le bon référencement naturel qui en découle).

• Une vision plus restrictive (rigoureuse ?) s'en tient à la signification des termes utilisés, en particulier à la nécessité d'être en prise directe avec une(des) communauté(s) d'internautes. Les deux cas précédents sont alors exclus de l'appellation. En effet, la marque n'est présente dans la conversation qu'au travers d'un contenu et non en tant que partie prenante. Dans le cas de la vidéo virale, sauf à considérer qu'une communauté éphémère de visionneurs de vidéo s'est créée, il manque en outre une dimension communautaire.

Un autre débat tourne autour des profils aptes à remplir ce rôle au sein de l'entreprise.

Le point commun à tous les avis est que cette fonction est associée à une rupture (autrement dénommée "nouveau paradigme") dans la relation entre la marque et son public internaute, dont le trait principal est que la marque descend de son piédestal et prend part à la conversation entre internautes.

Ce qui me surprend beaucoup dans ces débats, est que s'agissant d'un problème reconnu par tous comme lié à l'innovation, on propose une réponse excessivement traditionnelle: De la même manière que le service consommateurs parle aux consommateurs ou que le département RP parle aux journalistes, le community manager parle au web social. Finalement, ce n'est qu'une question de cible et d'outils.

Or l'innovation viendra de la réelle implication de l'entreprise au sens large dans les échanges avec les communautés d'internautes:

• La marque de couches pour bébés a tout intérêt à donner la parole dans une  conversation entre jeunes mamans au marketing produit (en tant qu'expert) ou aux mères de familles de l'entreprise (en tant que praticiennes). Pourquoi limiter la prise de parole à un(e) community manager ?

• De même, pour les fans de bricolage automobile, la marque d'accessoires a tout intérêt à déléguer un expert , un bricoleur, ou si possible un expert-bricoleur.

Pour devenir réellement opérationnel et ne pas se cantonner à un rôle de "danseuse à la mode de la Communication" Le community management requiert un appui du top management et une participation active des opérationnels de l'entreprise. Dans le cas contraire, le(la) community manager ne fera rien des informations provenant de la communauté et en sens inverse, il sera incapable de nourrir la communauté avec du contenu à valeur ajoutée.

Avec son site Opinions et débats, La SNCF illustre une initiative intéressante qui enrôle de fait un certain nombre de collaborateurs dans le community management. En revanche, ce modèle nécessite de ramener la conversation sur un territoire contrôlé par la marque (ou l'entreprise) puisque c'est cette dernière qui fournit et gère la plateforme d'échange. En pratique, cela a peu de chance d'être un modèle adopté de manière généralisée (sauf à vouloir se substituer au service consommateurs, ce qui n'est pas aujourd'hui l'objectif affiché par la SNCF - cf la charte d'utilisation "Cet espace de dialogue a pour but de promouvoir le dialogue entre des porte-parole de la SNCF et les internautes. Il n'a donc pas pour objectif de se substituer aux services clients existants").

Le modèle d'avenir paraît plutôt être celui d'une approche "SNCF" (en ce qui concerne l'implication directe des opérationnels de l'entreprise), mais décentralisée dans les réseaux sociaux; le collaborateur de l'entreprise intervient au nom de l'entreprise là ou se déroule la conversation.

Dans ce cadre-là, le community manager n'est plus chargé d'intervenir directement dans les conversations, mais il(elle) a un triple rôle:

• Un rôle d' "architecte" de la prise de parole, qui déterminera où et avec quels outils les échanges ont lieu (un lieu "proposé" par la marque peut être intégré dans le dispositif, s'il apporte une valeur ajoutée particulière)

• Un rôle de coordinateur opérationnel, pour s'assurer que les échanges ont bien lieu avec les opérationnels concernés dans l'entreprise, qu'il s'agisse de répondre à un client mécontent, de recruter un ambassadeur ou de diffuser un contenu publicitaire.

• Un rôle de consolidation, pour suivre et piloter l'ensemble des conversations qui ont lieu.

En résumé, je crois que la question qui se pose aujourd'hui aux entreprises est plus un problème d'organisation (community management) qu'un problème de recrutement d'un profil donné (community manager).

Media sociaux et transparence: quelle interprétation pour l'entreprise?

   

Dans le cadre de la prise de parole d'entreprise, on voit souvent associer media sociaux et transparence, avec des raccourcis du genre "le web social permet de tout savoir, donc l'entreprise doit tout dire".

Ce type d'affirmation laisse pantois par son ingénuité:

• Les entreprises vont-elles -par la grâce des media sociaux- livrer leurs secrets de fabrication ? révéler leurs accords commerciaux ? décortiquer en public leur comptabilité analytique ?

• Des tribunaux "sociaux" vont-ils voir le jour, devant lesquels les entreprises et marques feront repentance et seront condamnées publiquement pour avoir sciemment occulter des informations ?

Je crois qu'il est bon de relire ses classiques et se rappeler que "la parfaite raison fuit toute extrémité et veut que l'on soit sage avec sobriété".

Soyons donc transparents avec sobriété.

L'entreprise doit avant tout se concentrer sur une transparence de moyens (pour la transparence sur le fond, je ne suis pas sûr que le monde -media sociaux compris- soit tout à fait prêt...).

Dans cette perspective, il faut saluer en ce début d'année la version française du "Disclosure Best Practices Toolkit" du Social Media Business Council, maintenant accessible grâce à Media Aces,  en tant que "Recueil des meilleures pratiques de transparence dans les médias sociaux (téléchargeable). Merci à eux.

On notera que ce document se situe dans le pragmatisme et le réel, avec -à titre d'illustration- la possibilité pour un porte parole de l'entreprise de cacher son identité "à des fins de confidentialité ou de sécurité de l’employé" ("damned! et la transparence alors!" diront les imprécateurs du media social) tout en préservant le dialogue puisque "ces identités devront indiquer clairement l’entreprise que je représente et fourniront un moyen de communication à double sens avec ce nom d’emprunt".

On retrouve là le sens commun utilisé dans les courriers papier des services consos "d'avant".