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La relation agence annonceur: décryptage du coup de gueule belge

La relation agence annonceur qui pose souvent problème chez nous ne va pas mieux chez nos voisins.

Les agences belges publient en effet "une lettre ouverte où elles dénoncent les mauvaises pratiques des annonceurs" (cf Stratégies - "Les agences belges se rebiffent")

En particulier en cause, le trop grand nombre d'agences consultées lors des compétitions.

Les agences insistent donc sur le respect d'une charte de compétion agréée dans les années 90 par les annonceurs et les agences.

Les points principaux à noter dans la lettre ouverte:

• Constat d'échec des organisations professionnelles dans leur rôle de régulation de la profession. Malgré l'existence de la charte, l'association des agences belges en est réduite à lancer une "grève virtuelle" pour sensibiliser les annonceurs.

• La multiplication des compétitions avec un fort taux d'échec moyen entraîné par le grand nombre de participants menace la viabilité de certaines agences,ce qui ne pose pas de problème particulier aux annonceurs ("Nobody's going to lose any sleep if there are a few less advertising agencies in the world")

• Malgré cela, les agences ne peuvent s'empêcher de participer aux compétitions et attendent de la charte qu'elle les aide à lutter  contre leur instinct de chasseurs de budgets en limitant le nombre d'agences concurrentes ("agencies are protected from their instictive hunger not to miss out opportunities")

• Le point le plus intéressant est que les agences remettent en question le principe même des compétitions. En effet, évaluer une agence n'est pas si difficile ("judging an agency is not rocket science" ... "talk to an agency and you'll know right away if they see things the same way you do") et mieux vaut un brief à une agence  choisie, plutôt qu'une compétition qui tourne à l'exercice de style entre professionnels du show ("don't delude yourself. Asking an agency to pitch is not the same as briefing one. In a pich, the only target audience is you. The only question an agency can ask itself is, "what do we need to do to get the client?")

• L'argument principal pour convaincre les annonceurs reste financier et les agences rappellent que le temps passé en compétitions pour décrocher un nouveau budget est in fine financé par les clients des agences en lice. Les agences n'y vont pas avec le dos de la cuillère en menaçant à demi-mots leurs clients de faire le service minimum en terme d'engagement, afin de s'investir en priorité dans les compétitions ("The day will eventually come when your agency has to divert the creative and strategic energy you're paying it for, into a pitch for someone else's business")

La crise des budgets 2009 laisse des traces...

"Profession community manager": quelques remarques sur l'article de Stratégies

 

Dans son numéro du 4 février, le magazine Stratégies se penche sur le métier de community manager.

Quelques remarques: 

malgré le buzz qu'il suscite, ce métier n'existe pas réellement. En effet "dans les faits il ne représente aujourd'hui qu'une centaine de postes en France, répartis pour moitié en agence, pour moitié chez l'annonceur".

une affaire de stagiaires. Comme trop souvent dans le monde de la communication, des "stagiaires" payés au lance-pierre remplissent des postes de travail (pratique "normalement" interdite par la loi): "souvent, ce métier en devenir est laissé à un stagiaire"

une fourchette de salaires étonnamment établie. Bien qu'il s'agisse d'un métier en devenir concernant seulement 100 personnes, on dispose néanmoins de recul concernant les salaires (!): "après quelques années, un professionnel même pas trentenaire peut escompter entre 40 et 50 milliers d'euros brut de salaire annuel"

un business model "Tout ou Rien" pour les agences. D'après l'article, un jour.homme de community manager se "vend" 500 euros ("devis moyen d'un gestionnaire de communauté à 45 000 euros HT par an sur une base de 89 jours"). D'où l'on déduit que si l'agence a"fourgué" un stagiaire, c'est le jack-pot en terme de marge et que si l'agence a placé un community manager rétribué 50.000 euros brut (cf plus haut), elle ne gagne rien (une fois considérés les charges patronales, les frais fixes à amortir et le nombre de jours effectivement facturés dans l'année, on a un point d'équilibre jour.homme qui peut se situer au-delà de 500 euros). 

Laissons du temps au temps...

Media Sociaux, Community Management, e-reputation: qui prend le lead côté agences ?

Media sociaux, Community Management, e-reputation, 2.0. Beaucoup d'interrogations côté annonceur: Comment ça marche ? Comment fixer des objectifs ? Comment mesurer des résultats ? Qui fait quoi ? Combien ça coûte ? Où trouver des benchmarks ? épiphénomène digital ou tendance lourde ? etc...

Côté agences, il faut répondre à une double question:

• Le business model: A moyen terme, quel chiffre d'affaires puis-je espérer pour quel type de service et quelle rentabilité ?

• L'organisation du marché: s'agissant d'un domaine émergent, quel type d'agence va prendre le lead sur de nouveaux métiers ?

Sur le premier point, chacun fera ses savants calculs et estimations sur les transferts de budget.

Le deuxième point est un sujet de débat au sein du petit monde des agences.

En fait tout le monde peut revendiquer un leadership sur ce marché:

• L'agence RP, sur base de son expertise en influence: On passe du journaliste au blogueur et du communiqué de presse au twitt, mais globalement, l'évolution se fait dans une continuité de métier.

• L'agence de pub, sur base de son expertise en contenu: Peu importe le canal de communication, la bataille se jouera sur les contenus, qui servent de base à la relation (cf les contenus enjeu des marques)

• L'agence media, sur base de son expertise en ciblage et impact: Ce qui importe, c'est de comprendre les objectifs finaux de la marque et le comportement de la cible.

• L'agence de CRM, sur base de son expertise en relation opérationnelle: La clé, c'est l'expérience en relation interactive directe avec le destinataire final.

• Les nouveaux entrants, qui se présentent comme des spécialistes et comptent bien dépoussiérer les pratiques de la profession

(Sans compter l'institut d'études qui aura du mal à se positionner comme leader mais intègrera les communautés au coeur de ses outils).

Personnellement, je crois que tout cela se jouera sur la capacité à fusionner les expertises Contenu et Media planning:

• Soit les métiers de créatif et media se rapprochent (et ajoutent une dose d'humilité et de pragmatisme en demandant à leurs amis du CRM)

• Soit les nouveaux entrants (qui ne s'encombrent pas de vieilles querelles de chapelle) raflent la mise.

Qui vivra verra...

Agences: Où en sont les Groupes de Communication sur le sujet Internet ?

Sus au numérique !

Le temps où les Groupes de Communication regardaient avec condescendance le «digital» (ou «Interactif»), lui  laissaient un strapontin en bout de table et l’envoyaient faire joujou avec une queue de budget est définitivement révolu.

Avec plus ou moins d’enthousiasme, les Groupes de Communication se tournent vers Internet, promesse de nouveaux relais de croissance.

Les derniers signaux forts sur le marché français sont arrivés par le Groupe Omnicom, avec la nomination de Matthieu de Lesseux -fondateur Duke- comme coprésident de l’agence DDB Paris et celle de Philippe Simonnet –fondateur de Publicis Net- comme vice président de TBWA Paris. Comme l’indique Guillaume Pannaud, président de TBWA Paris «Il y aura un avant et un après. Voici cinquante ans, les agences de publicité intégraient le média télévision, aujourd'hui, c'est au tour du Web » (cf Interview dans Le Figaro "La guerre des talents Internet")

A chacun son navire et sa route

En revanche, les stratégies adoptées divergent pour intégrer les nouvelles compétences nécessaires à la construction d’une nouvelle offre.

Publicis est depuis 2007 le champion de la croissance externe et  l’acquisition récente de Razorfish lui permet d’atteindre l’objectif qui avait été annoncé de 25% de revenus dans le numérique en 2010. (cf Stratégies "Publicis finalise le rachat de Razorfish à Microsoft" )

Côté Omnicom, on choisit une approche diamétralement opposée, comme l’indique le  président de TBWA France :  « Publicis réalise 25% de ses revenus dans le digital en achetant des structures mais il laisse son digital assez loin de ses agences conseil en création. TBWA (et plus largement Omnicom) est plutôt en train de faire l’inverse. Nous recrutons des experts digitaux, des “digital artists”, et les plaçons au coeur de nos agences. Nous privilégions la croissance interne à l’externe. Nous saurons dans trois à cinq ans si c’est la bonne stratégie » (cf interview dans Le Nouvel Economiste)

Et l’annonceur dans tout ça ?

Une fois intégrées les compétences, comment s’organiser et formater une offre claire pour l’annonceur ?

Lorsque le Groupe a procédé par croissance externe, on observe l’apparition de marques «transversales» , dont le but est de servir de guichet unique à l’annonceur afin de marier les compétences des différentes agences. Ainsi Vivaki chez Publicis, qui doit coordonner Digitas, Duke et les agences médias Zenith-Optimedia et Starcom. De même Isobar, chez Aegis, regroupe les expertises de Planète Interactive, Chewing Com, Web Contents, Takezo, Carat Interactive.

Chez Havas, dont la stratégie Internet paraît moins lisible (au moins aux non initiés dont je fais partie), on a vu apparaître Havas Energy, «une structure ad hoc vouée au budget numérique d'EDF, qui réunit des collaborateurs d'Euro RSCG C&O, d'Havas Digital, de 4D et du client. » (cf stratégies «Publicis/Havas, le Web match »)

Côté media, Google fait l'unanimité contre lui

Un intervenant met en tout état de cause tout le monde d’accord, c’est l’ami Google qui a ébranlé le monde des agences media et cela pour plusieurs raisons :

• D’une part, Google capte de grandes ressources budgétaires autrefois dévolues à l’achat d’espace publicitaire et crée ses propres règles, qui ne favorisent pas particulièrement les agences: suppression de la remise agences début 2009 (cf Liens sponsorisés: la fin des remises Google et la bataille du ROI ) et mise à disposition de tout le monde d’outils opérationnels de gestion de campagnes qui peuvent inciter à la désintermédiation des agences ou favoriser le recours à des spécialistes de niche.

• D’autre part, Google impose de nouveaux business models, puisque le suivi d’une campagne de liens sponsorisés ne se gère pas comme une négociation d’achat d’espace en terme de rentabilité.

• Et comme de surcroît Google a mis dans la tête des annonceurs que la productivité des investissements media Internet devaient se piloter de manière précise, on n’est pas sortis de l’auberge…

Rien d’étonnant donc à ce que les Groupes de Communication aspirent à voir rapidement émerger un concurrent capable d’ébranler l’hégémonie de Google et qu’ils déclarent de manière unanime qu’ "un marché de la recherche et de la publicité liée à la recherche sain et concurrentiel est essentiel à l'avenir d'internet" »  (cf cbnews "Publicis, Interpublic, WPP et Omnicom soutiennent l'alliance Yahoo! Microsoft")

Le Crowdsourcing dans la Communication : Quel impact sur la relation annonceur-agence ?

Je suis tombé ces jours-ci sur l’article de Influencia, PEPSI ET LES AGENCES: UN AMOUR CONTRARIÉ ?

Partant de l’exemple de la marque du Groupe PepsiCo Mountain Dew, l’article illustre le désamour entre annonceurs et agences, les premiers délaissant les secondes pour un appel au peuple via le recours au crowdsourcing : "Le phénomène de crowdsourcing n'est pas nouveau et de nombreuses marques se sont tournées vers les consommateurs pour leurs campagnes de pub (…) Mais depuis peu le phénomène va beaucoup plus loin. Des annonceurs quittent désormais leurs agences (…)  Peperami a annoncé son intention de ne plus travailler à temps plein avec une agence"

Puisque l’on parle crowdsourcing, il est impératif ;-) de se référer à Wikipedia pour la définition du terme… D’après l’encyclopédie libre, "Le crowdsourcing est un néologisme conçu en 2006 par Jeff Howe et Mark Robinson, rédacteurs à Wired magazine. Calqué sur l'outsourcing, qui consiste à faire réaliser en sous-traitance, donc externaliser des tâches qui ne sont pas du métier fondamental de l'entreprise, le crowdsourcing consiste à utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre d'internautes, et ce, au moindre coût."

Revenons maintenant sur le "crowdsourcing" utilisé par les marques

D'une part, la video «DEWmocracy Advertising Challenge » ,qui présente l’opération de Mountain Dew et recrute les candidats à la réalisation d'un clip 12 secondes pour la marque, n’a été vue à peu près que 250 fois,10 jours après sa mise en ligne. On peut supposer sans trop de risques de se tromper que l’audience est limitée aux professionnels (au moins aux amateurs très éclairés) et que le consommateur de base est quant à lui tout à fait indifférent à cette initiative.

D'autre part, si l’on regarde le blog du site Idea Bounting qui organise le brief de Mountain Dew et un certain nombre d’autres, on constate que les lauréats sont tous des pros

• La lauréate du brief Red bull "I now run my own business doing Publicity and Event Co-Ordination."
• A propos du brief BMW: "One of those nice surprises has been the amount of small and start up creative agencies getting involced and submitting briefs. Gary Willmott, our BMW winner, is the founder of one of these Agencies"
• Quant au lauréat de la bière Castle, il est "someone who pretty much spends his life working on brands"

Ainsi, en fait de crowdsourcing, la situation observée ressemble plutôt à une vaste place de marché B2B visant à tirer les  prix vers le bas.

Si on adapte la définition de Wikipedia, les pratiques du site Idea Bounting consistent à "utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre d'internautes de la profession au moindre coût"

Ce qui pourrait être la définition du "Low Cost Sourcing" ...

CRM: le casse-tête des produits de grande consommation

Il y a un peu moins d'un an, Danone cédait son CRM à Young & Rubicam. L'externalisation de services techniques ou opérationnels liés à la gestion d'un programme CRM est assez courante. Ce qui était plus surprenant dans le cas de Danone, c'est que l'intégralité de l'équipe CRM était externalisée, y compris le Management en charge de la stratégie.

Lorsque l'on externalise la stratégie liée à une activité, c'est que l'on considère forcément celle-ci hors de son coeur de métier.

Comme l'indiquait à l'époque l'article de Stratégies en citant une source de Danone: "nous avons estimé que cette division [NDLR: CRM], qui n'est pas au cœur de notre métier, devait intégrer un groupe de communication capable d'optimiser ce programme en le mutualisant notamment avec d'autres marques "

Si on traduit le terme "optimiser", on peut également penser que le CRM Danone n'était pas en mesure de démontrer un ROI financier positif.

Début septembre, c'est Unilever qui externalise intégralement sa plateforme CRM chez Publicis (cf communiqué de presse Publicis)

En moins d'un an, deux illustrations du double casse-tête que représente le CRM pour la grande consommation: 1) pas de ROI financier démontrable et 2) considéré par les marques et la Direction comme ne faisant pas partie du coeur de métier.

La relation agence annonceur en video

Deux videos humoristiques sur le sujet de la (difficile) relation entre annonceur et agence:

c'est pour cela qu'existe la formation "Bien travailler avec les agences et prestataires Internet - Organisation, Pilotage, Budget" :-)

Mobile Marketing Association (MMA) France: où est le code de déontologie du marketing et de la publicité mobile ?

Ces derniers jours a été publié le code de déontologie du marketing et de la publicité mobile en France par la Mobile Marketing Association (MMA) France.

Sur la brève de cbnews, on indique en outre que le code est disponible sur simple demande email.

J’ai donc envoyé un mail pour obtenir le code.

Pas de réponse (deux jours après la demande).

Normal, me suis-je dit. Trop de demandes à traiter. Qu’à cela ne tienne, je vais aller le télécharger sur le site de MMA France. Pas de chance,  le site officiel est un blog dont la dernière mise à jour date de 2008. En revanche, l’email indiqué dans «me contacter» est bien le même que celui donné par cbnews.

Je suis donc allé sur le site international de la Mobile Marketing Association. Et là, sur la page « Code of Conduct » on propose le téléchargement d’une version anglaise, espagnole ou portugaise. Mais rien en français. Ah ces frenchies, il faut toujours qu’ils fassent bande à part.

Tout ça ne me dit toujours pas où trouver le code (secret?) …

Epilogue: Code reçu par mail le 7 juillet. Merci beaucoup à la MMA et à sa Déléguée Générale

Media sociaux: Quelle place pour les agences ?

Constat côté annonceur: les media sociaux offrent une opportunité de créer une relation directe et nouvelle avec (une partie de) la cible.

Questions côté agences:

• quel rôle une agence peut-elle jouer dans cette relation ?
• quel business model peut soutenir quel type de service ?

Deux articles pas inintéressants à lire sur le sujet. Pas de réponse aux questions mais un témoignage sur les débats en cours chez nos voisins anglais:

• 5 critical issues agencies must now tackle: Quelques réflexions sur les défis qui se posent aux agences

• A cry for action: Agencies begin 'The Brighton Group': La création d'un groupe de travail inter agences pour tenter de définir le marché du media social

Pour ma part, je reste pour l'instant sur l'idée que le métier d'agence doit évoluer vers le rôle de "planning créatif".

En effet, même si la relation est directe entre l'annonceur et sa cible, elle doit se nourrir d'un contenu qui reste à imaginer et créer. Et le coeur de la valeur ajoutée réside dans l'adéquation entre le media social considéré et le contenu proposé. Si l'agence l'apporte à l'annonceur, la question du business model trouvera forcément une solution.

Agences : La rémunération aux résultats proposée par Coca-Cola

Coca-Cola a récemment annoncé son intention de modifier le mode de rémunération de ses agences. (cf articles de Canoé «Coca-Cola force la main de l’industrie de la publicité» et Trends «La pub, Coca-Cola et le modèle Harry Potter »)

Sarah Armstrong   «Director, Worldwide Media & Communication Operations»  précise l’approche adoptée par Coca-cola pour définir le «Value based Compensation » sur le blog de l’American Association of Advertising Agencies:

1.    Coca-Cola détermine un prix de base pour le projet considéré

2.    Une rémunération aux résultats est en outre prévue, pouvant atteindre 30% du prix de base.

3.    Le calcul de la rémunération aux résultats est pondéré sur les bases suivantes:

• Evaluation du travail effectué:  40-50%
• Mesures «spécialisées» en fonction du projet: 40-50 %
• Mesures de nature «Marketing/Communication»: 10%
• Impact sur  les ventes: 10%

Deux commentaires:

1. Le prix de base n’est pas directement lié au volume de travail fourni par l’agence, ni au coût de celui-ci. Il n’est donc pas censé être le niveau de  remboursement «à marge nulle» du travail effectué. Ainsi, le prix de base peut permettre à une agence à faibles coûts structurels de dégager un bénéfice alors qu’une autre agence plus "chère" peut travailler à perte. D’après l’article de Canoé cité plus haut «Une porte-parole a indiqué que les agences doivent être profitables, mais que cela ne doit pas constituer une garantie. »

2. Concernant la rémunération aux résultats, on se situe à 80% sur de l’appréciation (évaluation de l’agence) ou sur du spécifique (pour Internet on peut imaginer l’ensemble des mesures « spécialisées » à disposition : visiteurs, cpc, cpm…). Des critères finalement assez classiques.  Si l’approche proposée par Coca-Cola se généralise, on pourrait sans doute dans l’avenir voir les autres critères («Marketing/Communication » et « Ventes ») augmenter leur part dans la pondération puisque représentant in fine les réels objectifs de l'annonceur.

En tout état de cause, gageons que cette approche ne manquera pas de susciter des débats…